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Peter et les clones


"Le développement du capital humain est stratégique pour l'entreprise qui veut durablement se distinguer sur son secteur." Voici ce que déclament les poncifs du management. Si seulement cela était appliqué ailleurs que dans les manuels de management, quel monde parfait vivrions nous!

 Il existe un consensus quasi général dans les entreprises entre les collaborateurs du bas de l'échelle et le top management sur "la médiocrité de l'encadrement intermédiaire". A croire que ce genre de poste, celui de "cadre intermédiaire"qui contient les cadres moyens et les cadres supérieurs, est essentiellement détenu par des personnes qui sont atteintes du principe de Peter!

Ce principe pourrait s'expliquer ainsi:
Dans une entreprise, en théorie et dans l'idéal, les employés compétents sont promus et les incompétents restent à leur place. Donc un employé compétent grimpe dans la hiérarchie jusqu'à atteindre un poste pour lequel il ne sera pas compétent. À ce stade-là, il devient donc un incompétent qui va occuper son poste indéfiniment.
Au final :
  • un incompétent garde son poste
  • un employé compétent promu est remplacé par un autre employé, potentiellement incompétent
  • si le nouvel employé est compétent, il sera promu et remplacé à son tour par un nouvel employé jusqu'à ce que le poste échoie à un incompétent.

Outre le fait, qu'effectivement, il est probable que la plupart des cadres moyens et des cadres supérieurs français ont atteint leur seuil d'incompétence, il faudrait se poser des questions sur le niveau de compétence du top management qui ne fait pas grand-chose pour former son encadrement intermédiaire afin de le rendre moins médiocre. Il est d'ailleurs peu probable que le top management soit épargné par ce célèbre principe.

Maintenant qu'il est admis que tout le monde, (à l'exception notable de votre serviteur ?), est incompétent, voyons comment se comporte un cadre intermédiaire lorsqu'un nouveau membre, une nouvelle recrue, rejoint l'entreprise.

Le cadre intermédiaire, cet incompétent chronique, sait que s'il fait rentrer dans l'entreprise quelqu'un de compétent il risque, à terme, de se faire pousser vers l'extérieur.

Pour cela il ne faut pas recruter un collaborateur atypique, de physique, culture, formation ou origine différente. Il pourrait apporter un regard neuf dans l'entreprise, être moteur, avoir des idées. Il pourrait éclairer de ces différences la vision que l'entreprise se fait de son marché. Trop dangereux. Beaucoup trop dangereux!

Il faut recruter un "clone".

La technique du clone est certainement la technique la plus aboutie. Le summum des techniques. Mais comme le cadre intermédiaire n'est pas conscient que c'est une technique, il s'agit de "compétence inconsciente", le plus haut niveau de maitrise (les quatre niveaux étant dans l'ordre, l'incompétence inconsciente, l'incompétence consciente, la compétence consciente et enfin la compétence inconsciente).

Quoi de plus rationnel et facile à justifier que le recrutement d'un nouveau collaborateur qui fait exactement le même métier dans une autre entreprise?

Dans tous les cas, afin de se dédouaner en cas de problème ultérieur, le cadre intermédiaire fera appel à un cabinet de recrutement. Il faudra le sélectionner très soigneusement.
Tout d'abord privilégier un conseil en recrutement qui, lors de sa présentation dans l'entreprise, ne posera aucune question sur l'entreprise ou les postes à pourvoir mais passera les trois quarts de l'entretien à détailler sa brillante carrière et son merveilleux CV qui l'ont conduit aujourd'hui à devenir un petit consultant de seconde zone en province. Si par hasard il conclut l'entretien en expliquant qu'il a déjà un fichier de cadres "exerçant les mêmes fonctions dans des entreprises similaires", alors vous pouvez être sûr de pouvoir le sélectionner.

Le recruteur étant sélectionné, il va pouvoir vous présenter des clones. En le recrutant, on augmente considérablement ces chances d'avoir un excellent candidat à la démotivation rapide et à la compétence limitée. En effet, si un individu accepte de rejoindre l'entreprise pour effectuer la même mission que celle qu'il occupait ailleurs, c'est sans doute pour des questions de confort de travail ou de rémunération. Les gourous de la motivation rappellent que l'on apporte, dans ce cas, des réponses à des sources d'insatisfaction potentielles. Recruter un clone qui ne cherche qu'à combler ses deux premiers niveaux de besoin de la pyramide de Maslow est annonciateur de lendemain qui chantent! En effet les travaux de Maslow ont conduit à définir cinq niveaux hiérarchiques de besoins humains que chacun chercherait à combler. Herzberg a démontré que les deux premiers niveaux (primaires et de sécurité), transposés dans le domaine professionnel sont des facteurs de démotivation potentielle.
S'il n'a pas été attiré vers l'entreprise pour les raisons citées ci-dessus, c'est peut être tout simplement parce que son niveau d'incompétence était trop criant dans l'entreprise qu'il quitte!
Quelles que soient les raisons qui font postuler un clone, on voit que toutes remplissent la condition nécessaire: il ne sera pas dangereux pour celui qui le recrute!

Et le principe de Peter pourra continuer à se propager dans l'entreprise



Dernière mise à jour: le 06/02/2009


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