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   Un oeil à la fenêtre


Lorsque l’on travaille en entreprise sur des postes d’encadrement ou de direction, il faut en permanence garder “ un œil à la fenêtre ”. Le but n’est pas de quitter l’entreprise dans laquelle on est, surtout si l’on est en phase avec ce qu’elle vend et sa politique générale, mais de s’assurer que l’on n’est pas en train de se décaler par rapport au marché de l’emploi.

Sur des postes comme le mien, les offres d’emploi ne sont que l’un des éléments du tableau à observer, les rachats d’entreprises en étant un autre.

C’est dans ce cadre que je me suis abonné à Fusacq, une place de marché en ligne de transmission d’entreprises en demandant à recevoir les offres de ma région sur les marchés du bâtiment, des matériaux de construction et de l’agroalimentaire.

Ainsi je suis appelé trois à quatre fois par an par des recruteurs et je reçois une dizaine d’offres de Fusacq sur la même période.

La culture française de la transmission d’entreprise étant basée sur le “ trop tard ”, les deux tiers des offres que je reçois concernent des entreprises qui sont déjà mortes mais qui ne le savent pas encore, le dernier tiers correspondant essentiellement à des entreprises cédées par des dirigeants partant à la retraite

Au milieu du mois d'Octobre 2008 je reçois une alerte de Fusacq, pour une entreprise de production industrielle de charcuterie basée en Savoie d’une quinzaine de collaborateurs dont le dirigeant désire rester anonyme.

Connaissant un petit peu ce marché, en moins de cinq minutes j’identifie l’entreprise et je décide d’appeler le dirigeant dés le lendemain matin pour discuter avec lui de son projet de cession.

Un peu surpris et vexé que je l’aie identifié aussi vite, Mr Martin (le nom a été changé) accepte de me recevoir le Samedi 08 Novembre à 9h.

En arrivant, je découvre les bilans et comptes de résultats détaillés des cinq dernières années rangé dans un beau carton. Mr Martin semble désireux de me commenter ces chiffres mais je l’arrête immédiatement : j’étudierai cela à tête reposée. Je préfère qu’il m’explique le marché sur lequel il est présent, les produits qu’il travaille, la politique de distribution qu’il a mis en place, le cursus et la qualification de ses collaborateurs, etc.

Treize heures arrive et je l’invite à déjeuner. Lorsque nous nous séparons vers 15 heures j’en sais assez pour m’être fait une idée. Cette charcuterie qui fait essentiellement de la saucisse fraiche et du saucisson emploie une quinzaine de personnes dont deux administratifs et un commercial en plus de Mr Martin. Elle commercialise sa production auprès de quelques moyennes surfaces de la région Rhône Alpes et chez des charcutiers et des bouchers. L’outil de production est assez âgé (prés de dix ans) mais a été correctement entretenu. La société est propriétaire des murs dans lequel elle exerce son activité; ses collaborateurs sont présents en moyenne dans l’entreprise depuis une dizaine d’années mais ne sont pas au courant de la volonté de Mr Martin de prendre sa retraite.

A deux ou trois détails prés cela correspond à l’entreprise de mes rêves : petite, spécialisée avec des produits de très belle qualité, rentable, à potentiel,…

Mr Martin m’a dit au moins dix fois durant cet entretien qu’il attendait 1,2 million d’euros de son entreprise, soit un an de chiffre d’affaires.

Le Dimanche 09 Novembre je laisse reposer mes idées tout en discutant du projet avec mon épouse qui y adhère totalement.

Il y a de nombreuses années j’ai travaillé en cabinet d’expertise comptable. J’étais spécialisé sur des questions d’organisation mais j’avais eu l’occasion de travailler sur un rachat d’entreprise et j’avais conservé de l’époque les outils d’analyses.

Le 10 et le 11 Novembre, équipé de ces outils, je me plonge dans les chiffres fournis par Mr Martin. On voit qu’il a préparé de longue date son départ : la mariée est belle et le compte de résultat de 2007 ainsi que le compte intermédiaire de Juin 2008 font voir quelques habillages (provisions moindres que par le passé sur les en-cours clients, diminutions des frais de maintenance, etc.).

Je retraite donc ces chiffres et les éléments qui me semblent intéressants.

En rajoutant le salaire chargé de Mr Martin et en intégrant une rémunération pour moi (faible – moins de 50% de ma rémunération actuelle), la société a en moyenne dégagé un cash flow de 100 000 € sur les trois dernières années.

Cela me permet de fixer une valeur de l’entreprise aux alentours de 800.000 €, loin du montant attendu par Mr Martin.

Mr Martin a annoncé à ses collaborateurs qu’il envisageait vendre pour prendre sa retraite le 14 Novembre, sur mes conseils.

Dés le 15, je me présente dans son entreprise et nous faisons le tour de son outil industriel et de ses collaborateurs à qui il me présente comme étant un repreneur éventuel. L’outil est propre. Le goulot d’étranglement de la production se situe quasiment au début de celle-ci, au niveau des hachoirs. Les salles de repos, d’étuvage, de séchage et d’affinage sont spacieuses et aux normes. J’estime la capacité de production maximale à 20% au dessus de sa production actuelle si l’on rajoute un hachoir additionnel (investissement de moins de 1000 €). Les collaborateurs semblent connaitre leur métier et ont pour la plupart une cinquantaine d’années ce qui signifie que l’effectif se renouvellera naturellement dans les huit années à venir.
On évoque les différents produits qui ont été lancés par le passé mais qui n’ont pas eu de succès commercial (diots, coppa, pancetta, …)
J’apprends avec plaisir que deux des collaborateurs maitrisent le parage du jambon et ont une expérience du salage à la main mais que Mr Martin n’a jamais voulu se lancer sur ce marché.

Nous passons avec Mr Martin une partie de l’après midi à échanger sur les produits qu’il a lancé sans grand succès et sur les raisons qui l’ont poussés à ne pas attaquer le marché des jambons. En fin d’après midi je lui indique que j’estime le prix de son entreprise plus prés des 800.000 € que des 1.2 millions d’€ annoncés et j’assiste à la première grosse colère de Mr Martin.

Le fait d’aborder ce point a mis fin assez naturellement à la discussion et je laisse Mr Martin digérer l’information.

De mon côté j’ai assez d’informations pour réfléchir aux deux problématiques qui m’attendent.

La première va être de trouver les 800.000 € nécessaires au rachat de l’entreprise. La seconde va être de trouver un moyen de dynamiser les ventes et le résultat cette entreprise. Je peux en effet accepter de réduire significativement ma rémunération, mais pas pour une période de huit ans.

LE FINANCEMENT


1/ L’Epargne personnelle.

Il y a plusieurs années j’avais hésité à ouvrir un Livret d’Epargne Entreprise. J’avais finalement opté pour d’autres placements.
Si je l’avais fait j’aurai eu le livret comme apport et les intérêts acquis depuis l’ouverture m’auraient donné droit à un emprunt dont les intérêts auraient été de 1.6 fois les intérêts perçus. Le taux d’emprunt aurait été compris entre 5.5% et 6% et si la banque m’avait refusé l’emprunt elle m’aurait dû une pénalité de 30% de la totalité des intérêts perçus sur le livret depuis son ouverture.

Le Plan d’Epargne en Action, de son côté est une autre solution. Le plan d'épargne en actions (PEA) est un dispositif ouvert pour une durée minimale de 8 ans, permettant d'investir une partie de son épargne dans des titres d'entreprises cotées ou non.
Les dividendes et plus-values sont exonérés d'impôt sur le revenu si aucun retrait du PEA n'est effectué avant 5 ans.
Le retrait ou le rachat de sommes ou de valeurs d'un PEA avant 5 ans sont exonérées d'impôt sur le revenu (mais pas de prélèvements sociaux), si les sommes sont affectées dans un délai de 3 mois au financement de la reprise d'une entreprise (ou d'une création). Entre la cinquième et la huitième année, les retraits ou rachats n'entraînent pas d'imposition à l'impôt sur le revenu. Seuls les prélèvements sociaux sont dus.
Le PEA n'est pas clos si les sommes en résultant sont affectées, dans les mêmes conditions que précédemment, au financement de la reprise ou de la création d'une entreprise par le titulaire du plan, son conjoint, un descendant ou ascendant.

Avec mon épouse nous pouvons mettre sur la table environ 50.000 € sans faire appel à notre famille et nos amis.

2/ Le Crédit Vendeur
Selon le contexte, la confiance établie entre les parties et la situation patrimoniale du cédant (ayant plus ou moins rapidement besoin du produit de la cession), il est possible de négocier avec ce dernier le paiement échelonné sur plusieurs années d'une partie du prix du fonds cédé.

Cette solution n'est pas toujours facile à obtenir car le cédant, prenant alors un risque, peut demander, en contrepartie, une garantie (notamment une caution ou un aval bancaire), en plus de l'inscription de son privilège de vendeur au greffe du tribunal de commerce.
L'opération se fait habituellement par la signature d'une chaîne de "billets de fonds" : billets à ordre dont les échéances sont étalées dans le temps.

Début décembre, le sujet a été abordé avec Mr Martin sur un appel téléphonique. Il n’a pas voulu l’envisager et a piqué la seconde grosse colère de notre courte relation. Il veut un chèque de 1,2 millions d’euros dès la reprise, ne veut pas entendre parler du fait de conserver le foncier et de louer ses locaux, imagine à peine accompagner le repreneur sur les débuts de la reprise. Visiblement lorsque l’on parle d’argent, Mr Martin se fâche d’abord et discute ensuite.
Lorsque j’ai abordé le thème de la clause de garantie de passif j’ai cru qu’il allait me faire une crise d’apoplexie ! C’est le seul point sur lequel il a fini par dire “ Il faudra que l’on négocie cela si l’on va plus loin ”.

3/ Les Aides et les subventions
Elles sont essentiellement distribuées par l'Etat ou par les collectivités territoriales.
Certains conseils régionaux et conseils généraux ont mis en place des régimes de subventions pour favoriser la reprise d'entreprise selon des critères de recevabilité qui leur sont propres.
Ainsi les conseils généraux favorisent généralement la transmission d'entreprises en milieu rural.

Le dispositif national d'aide à la création d'entreprise "Eden" permet à certains publics d'obtenir une avance remboursable sur 5 ans pour financer leur projet de reprise.

Activation du réseau N°1. Par chance, l’une de mes relations travaille au conseil général de Savoie dans les services qui gèrent les aides et les subventions. Lorsque je lui explique la situation il m’affirme qu’il existe une aide à laquelle j’aurai droit vu la localisation de l’entreprise de Mr Martin. Il est probable, si je monte le dossier, que j’obtienne un prêt à taux zéro de 25.000 euros remboursable en 5 ans après un moratoire de deux ans.

4/ Les prêts d’honneur
Ils permettent de compléter les apports personnels. Certains établissement extra-bancaires dont les plates-formes d'initiative locales tel que France Initiative, le réseau Entreprendre, les collectivités locales, certains organismes de prêts d'honneur ou de développement économique attribuent des "prêts d'honneur", c'est à dire sans exigence de garanties. Ces prêts sont fréquemment accordés à taux nul ou à des conditions avantageuses.
Ces prêts d'honneur permettent d'obtenir un financement bancaire complémentaire avec un important effet de levier.

Sur ce point je n’ai pas pris de contact. Même si un de mes amis sur Grenoble a créé son entreprise avec l’aide du réseau Entreprendre, je garde cette solution pour la fin. En effet, ces prêts sont souvent assortis d’un “ soutien ” qui peut être pesant.

5/ La participation dans le capital.
Si la reprise de l'entreprise nécessite concomitamment une augmentation de capital en numéraires, de manière à lui conférer immédiatement des moyens financiers nouveaux permettant de lancer un programme de redéploiement, les particuliers, et en premier lieu les proches du repreneur (parents et amis), peuvent souscrire à cette augmentation de capital en numéraires et bénéficier ainsi d'une réduction d’impôt sur le revenu pouvant atteindre le quart de la souscription, soit jusqu'à 10 000 euros de réduction d'impôts pour un couple de contribuables.

La reprise d'une entreprise d'une certaine importance et donc d'un certain prix peut rapidement dépasser les seuls moyens financiers du repreneur. Si l'entreprise est solide et que le repreneur est en mesure de proposer un plan de développement susceptible de faire prendre de la valeur à la société cible, il peut faire appel à un capital investisseur. La taille limite basse semble se situer vers 5 millions d'euros de chiffre d'affaires, pour les intervenants à couverture nationale et vers 1 million d’euros de chiffre d’affaires pour les acteurs régionaux.

Une société holding sera créée, dans laquelle un capital investisseur prendra conjointement avec le repreneur une participation dans le capital, en apportant une part significative des capitaux. Cette société holding va ensuite s'endetter pour acquérir la totalité du capital de la société cible. Cette technique de capital-transmission est appelée LBO.

Il existe des guides du capital investissement dans toutes les CCI. Vous pouvez également vous renseigner auprès de l’Association Française des Investisseurs en Capital.

Dans le cadre de mon projet, les montants à mettre en œuvre sont trop faibles pour intéresser un capital investisseur.

6/ Le prêt bancaire
Les établissements de crédit, ayant l'habitude de financer la reprise d'entreprise, sont assez souples dans leurs interventions. Le plus souvent, ils financent 60 à 70 % des besoins mais, selon la qualité du projet et du repreneur, leurs concours peuvent atteindre une quotité de 80 % ou être limités à 50 %.

Les droits d'enregistrement sont souvent exclus de l'assiette de financement. Ces crédits pour reprendre une entreprise ont une durée maximale de 7 ans.

Quand une reprise ne peut se réaliser que par l'acquisition des titres de l'entreprise, du fait de sa forme juridique (société), la banque intervient dans le financement par un prêt personnel direct au repreneur afin de lui permettre d'acquérir les parts sociales ou les actions. En plus d'autres garanties, la banque demandera alors le nantissement des titres à son profit.

 Le PCE (Prêt à la création d'entreprise) accordé par OSEO, crédit sans garantie ni caution personnelle, peut contribuer au rachat d'une petite entreprise saine... Ce prêt peut être octroyé pour autant qu'un crédit à moyen ou long terme soit, en même temps, consenti par une banque.

 Le Contrat de développement transmission d'OSEO est une formule de crédit pouvant, dans certains cas, financer les achats d'actifs (éléments d'un fonds de commerce) mais surtout les montages de reprises avec création d'une société holding.
Ce crédit, qui est obligatoirement jumelé à un financement bancaire, est octroyé sans garantie ni caution personnelle ; il a une durée de 7 ans avec 2 ans de franchise de remboursement en capital et son montant varie de 40 000 à 240 000 €.
 Les dispositifs de cautionnement en faveur du créateur d'entreprise
En principe, les banques ne prêtent pas à un repreneur sans exiger des garanties :
- d'abord sur les biens financés : hypothèque s'il y a des murs rachetés lors de la reprise, nantissement du fonds de commerce, nantissement des parts sociales ou actions dans le cas d'une reprise de société,
- ensuite, selon le cas, par une ou des cautions personnelles.
Un organisme tiers (fonds de garantie ou société de caution mutuelle) peut prendre en charge partiellement le risque avec la banque.
 Les Fonds de garantie peuvent être nationaux, régionaux ou, plus rarement, locaux :
- OSEO garantie peut intervenir à hauteur de 50 % du risque pour les reprises relevant de tous les secteurs, à l'exception : des entreprises agricoles (agriculture traditionnelle) dont le chiffre d'affaires est inférieur à 750 000 €, du secteur immobilier, des grandes et moyennes surfaces de plus de 10 salariés, de l'enseignement général et des activités associatives. La garantie d'OSEO bénéficie au banquier, ce qui facilite la décision d'octroi du prêt bancaire.
- Le Fonds de garantie à l'initiative des femmes (FGIF) apporte sa garantie aux repreneuses à hauteur de 70 % pour un financement bancaire compris entre 5 000 et 38 112 euros.
- Les Sociétés de caution mutuelle (SCM) donnent généralement leur garantie à hauteur minimale de 50 %.
Les emprunteurs paient une commission de risque, versent souvent une contribution restituable de l'ordre de 1 à 4 % du crédit au titre de la mutualisation du risque et, le cas échéant, doivent souscrire au capital de la SCM pour 0,50 % ou 1 % du concours garanti
- OSEO Région, filiale d'OSEO et de la Caisse des dépôts et consignations, a passé des accords avec certains conseils régionaux ou conseils généraux pour mettre en place un régime de garantie généralement plus favorable que les fonds de garantie nationaux. Ainsi, la garantie en reprise d'entreprise peut être, par exemple, portée à 70 % alors qu'elle est de 50 % dans le fonds national OSEO garantie. Là encore, c'est le banquier qui bénéficie de cette couverture de risque ce qui lui permet de donner un accord plus facilement.
Activation du réseau N°2. J’ai interrogé l’un de mes amis, banquier à la retraite, qui m’a garanti qu’il saurait me trouver un financement à hauteur de 75% des besoins totaux  (soit 600.000 €) sans que je ne prenne de garantie autre que le nantissement des actions. Il désire m’accompagner sur le rendez vous chez le banquier (ce qui m’arrange) et étudier le dossier en amont pour avoir le temps de me le faire corriger au besoin.

7/ Diminution de l’actif de la société.
Il est possible de céder un actif de la société rachetée de façon à diminuer sa valeur. Le montant de la cession de l’actif fait partie du financement.

Activation du réseau N°3 Un de mes amis travaille pour BNP Paribas Lease Group, filiale de la banque éponyme spécialisée dans le crédit bail. D’après lui, si je cédais le bâtiment de la société à reprendre et que je le reprenais immédiatement en leasing sur 20 ans, je dégagerai environ 140.000 euros de trésorerie pour mon plan de financement.

Potentiellement, je suis donc à la tête de 810.000 euros sans avoir encore fait appel à ma famille ou à mes amis. Je décide donc de ranger le dossier FINANCEMENT tant que je n’ai pas fini le dossier DYNAMISATION et que je n’ai pas d’accord sur le montant avec Mr Martin.

DYNAMISATION DES VENTES

Lors de l'élaboration du diagnostic, le repreneur a mis en avant :
les forces et les faiblesses de l'entreprise ,
les opportunités et menaces du marché.
Il va désormais rechercher les points à améliorer pour optimiser le mode de fonctionnement de l'entreprise.
La formalisation de plans opérationnels par grandes fonctions de l'entreprise (marketing, production, R&D et administration) va permettre de budgétiser les actions envisagées et de communiquer avec des partenaires financiers éventuels sur le plan que le repreneur compte mettre en application.

Plan marketing

La réflexion va porter sur les "outils de base du marketing", c'est à dire sur :
les produits ou les services proposés, et la façon dont ils répondent aux besoins du client,
les tarifs pratiqués, qui doivent tenir compte non seulement du coût de revient, mais également des prix de la concurrence et des attentes de la clientèle,
la politique de distribution adoptée par l'entreprise et son efficacité pour toucher la clientèle visée,
 la communication mise en œuvre, qui doit s'inscrire dans un ensemble homogène et cohérent.

Ce travail va déboucher sur l'élaboration d'un "plan d'actions", destiné à :
définir les actions nécessaires à la réalisation d'objectifs (par exemple générer 200 000 euros de CA),
 planifier ces actions dans le temps,
 prévoir l'investissement nécessaire à leur mise en place (campagne de communication, recrutements),
 intégrer leur montant au plan de financement.

Plan de production et d'approvisionnement


L'élaboration de ce plan va reposer sur le chiffre d'affaires prévisionnel estimé par le repreneur, qui aura des répercussions sur l'estimation :
du volume de production,
du rythme d'approvisionnement,
et de l'ensemble de la logistique qu'il devra mettre en place, et qu'il faudra estimer financièrement.

La démarche est la suivante :

Le repreneur va devoir tout d'abord prendre en compte :
les prévisions de vente,
les prévisions de variation de stocks,
éventuellement, les délais de fabrication.

Il lui faudra ensuite évaluer :
les coûts d'achat de matières premières, de marchandises, de combustibles, d'énergie,...
- les frais de personnel productif (y compris le coût d'une éventuelle restructuration),
- les charges liées à l'outil de production.

Il pourra ainsi dresser un tableau récapitulatif permettant de déterminer le coût direct des marchandises vendues.

Plan de recherche et développement

Le diagnostic de l'entreprise a pu mettre en évidence des faiblesses ou manques : mise au point de produits ou matériels nouveaux, amélioration de techniques existantes, recherche de nouveaux débouchés...

Si c'est le cas, le repreneur doit identifier les projets à mettre en œuvre pour combler ces faiblesses, évaluer les budgets correspondant et planifier les dépenses.

Plan d'administration et de frais généraux


Le repreneur doit avoir une très bonne connaissance des frais non inclus dans les plans précédents, charges fixes et coûts indirects, car ils jouent un rôle important dans l'équilibre de la trésorerie de l'entreprise. Il s'agit :
des salaires et charges sociales du personnel administratif (y compris coût des restructurations éventuelles),
des salaires et frais de la direction,
des loyers, assurances, factures de téléphone, fournitures de bureau, honoraires,
des impôts et taxes,
des frais financiers (y compris éventuellement, frais sur emprunts).

Les tableaux financiers

Le repreneur doit traduire en chiffres financiers l'ensemble de ses choix opérationnels. Ces chiffres financiers sont ensuite présentés selon les formats standardisés de la comptabilité, de manière à être exploitables par un large public :

le compte de résultat prévisionnel (qui détermine notamment la capacité d'autofinancement prévisionnelle),

le plan de financement prévisionnel à 3 ans (ou 5 ans).

Ces deux états rassemblés sont parfois appelés aussi "plan d'affaire" ou "business plan", en tant que résumé financier de tous les plans présentés ci-dessus.

En complément à ces tableaux, le repreneur doit avoir à cœur de vérifier que l'entreprise sera en mesure de faire face à ses engagements à court terme, dès la reprise effective. Le plan de trésorerie permet de mettre en évidence, mois par mois, l'équilibre ou le déséquilibre entre encaissements et décaissements, en intégrant au besoin les nouvelles charges liées au montage financier.

Il peut exister plusieurs versions du "business plan", notamment pour déterminer le seuil de rentabilité, niveau minimum de ventes qu'il faudra réaliser pour atteindre l'équilibre entre charges et produits. En effet, la mise en œuvre du plan de reprise se traduira probablement, dans un premier temps, par des charges avant de générer des recettes.

Sur trois mois j’ai pris le temps d’analyser les forces et faiblesses de l’entreprise de M. Martin. Malgré l’âge moyen élevé de son équipe, cette dernière fait indéniablement partie des points forts. Le commercial, que j’ai accompagné sur une demi-journée, est sérieux et connaît son métier de même que le personnel de production. La plupart des tâches administratives sont externalisées ce qui permet de tourner avec peu de collaborateurs sur des tâches non productives. L’outil industriel semble en bon état.
Les points faibles résident dans le marché et la réponse que cette entreprise lui a apporté sur les dernières années. Une partie de la clientèle est composée d’artisans bouchers et de charcutiers. Cette clientèle assez âgée devrait se réduire dans les prochaines années au profit de la grande distribution ou l’entreprise de M. Martin est peu implantée.
Le marché est particulièrement concurrencé même sur les produits de très haut de gamme et l’entreprise n’a pas innové sur les dix dernières années.

Si je veux dynamiser les ventes de cette entreprise il va falloir que je prépare de nouveaux produits et que je m’intéresse à de nouveaux marchés.

Mon objectif est simple : je désire générer de façon pérenne 100.000 € d’EBITDA additionnel par an

Les nouveaux marchés potentiels que j’ai identifié sont au nombre de trois : la RHF (restauration hors foyer tel que les restaurants, les maisons de retraite, etc.), la GSA (grande surface alimentaire) et le B to C (vente directe au particulier).

Lorsque j’avais tourné avec le commercial en place, mon intention était de valider qu’il était capable de commercialiser des produits dans ces créneaux. J’avais découvert qu’il connaissait particulièrement bien le réseau de restaurant de la région. Je pense qu’il est tout à fait armé pour partir en prospection pure sur ce marché et que les produits correspondent bien à ce marché. Je n’ai plus qu’à réfléchir sur un positionnement tarifaire et à valider que je peux garder la même marque dans le réseau de revendeur et dans la RHF sans créer de conflit entre les deux marchés.

Activation du réseau N°4. L’un de mes anciens professeur de distribution, lorsque j’ai préparé mon DESS, est le directeur d’un Carrefour. Je le contacte et lui présente ma gamme. Sa réponse est cinglante : tant que ma gamme n’aura pas plus de profondeurs et de références, je n’ai aucune chance de rentrer en GSA autrement que de façon anecdotique. Après deux heures d’entretien, je m’aperçois que le fait d’être un régional, sur des produits de haut de gamme peut même être un atout. Mais pas en présentant seulement quatre à cinq références !

Activation du réseau N°5. J’ai eu l’occasion de rencontrer un chef d’entreprise spécialisé dans la vente de produits aux comités d’entreprises dans le cadre de “ l’association de lutte contre la feuille de salade dans l’assiette ”. Je le contacte et il trouve mon idée de “ panier terroir ” particulièrement intéressante, notamment comme cadeau de fin d’année pour les salariés. Si j’arrive à lui proposer un produit fini, il est prêt à me le commercialiser à condition qu’il y trouve son compte financièrement.
Me voilà parti pour écumer les fournisseurs de petits paniers en osier et les vignerons de Savoie… J’en profite pour contacter les fournisseurs habituels de M. Martin et pour valider les prix d’achats qu’il a obtenu.

Il ressort de tous mes contacts que le principal problème de l’entreprise est la faiblesse de la gamme de produits proposés.
Me voici donc parti en “ recherche et développement ” : la cuisine tourne deux à trois heures par jour. J’ai réalisé des test de saucisson et de saucisses aux noix, pour une marque de charcuterie iséroise potentielle. J’ai fait des test sur la traditionnelle recette de saucisse de porc confite familiale. J’a testé des terrines, des pâtés, des diots, des saucisses italiennes,…
Fin décembre j’ai sept produits additionnels à rajouter aux douze produits de la gamme (dont sept ne sont plus commercialisés qu’anecdotiquement).

Sur le plan industriel, l’impact est assez faible : il faut rajouter un stérilisateur industriel et une sertisseuse. Le coût des investissements est de 40.000 euros.

Si je consacre les trois premiers mois de la reprise à l’organisation industrielle, la mise en place des investissements et la mise au point définitive des nouveautés et que j’enchaîne ensuite personnellement sur le développement commercial lié à ces nouveaux marchés, je n’ai pas besoin d’augmenter le personnel.
Tout au plus dois je prévoir au business plan quelques heures supplémentaires pour la partie production.

En suivant la méthodologie expliquée ci dessus, durant les fêtes de fin d’année, je me mets à la rédaction d’un plan marketing, d’un plan de vente, les comptes de résultats prévisionnels sur trois ans, le plan de trésorerie sur trois ans puis enfin la mise en forme définitive du business plan.

Au début 2009, je me sens prêt pour reprendre M. Martin sur la valeur de son entreprise, seul point qui s’oppose encore à la vente. Mais point de taille…

Mi Décembre il avait eu une autre offre. Il s’était empressé de m’en parler afin de me forcer la main. Je lui avais au contraire demandé les coordonnées de cet autre repreneur potentiel afin d’étudier avec lui une reprise commune. C’était un moyen pour moi de renverser la pression que M. Martin me mettait.

Comme il ne revenait pas vers moi avec les informations, j’avais fini par lui faire avouer que son offre était trop basse et que M. Martin s’était emporté ce qui avait décidé l’autre repreneur a retirer son offre. Tout le monde n’a pas la patience d’affronter des personnages colériques !

Du 05 Janvier au 20 Janvier, il ne se passait pas deux jours sans que nous ne nous appelions toujours sur le même registre avec à la clef, toujours la même réaction de M. Martin : une grosse colère.
Son expert comptable avait estimé l’entreprise à 1.2 millions. Il en voulait ce montant. Il n’en démordait pas.
Plusieurs fois j’ai joué la rupture, expliquant que je n’avais pas plus de temps à perdre et que je prenais du temps afin de réfléchir. C’est alors lui qui me rappelait, sans démordre de son prix.
Il a très mal pris le fait que je contacte directement son expert comptable afin de comprendre comment il avait évalué l’entreprise à un montant aussi élevé.
La dispute a été plus violente que d’habitude encore. Il m’a raccroché au nez. Lorsque je l’ai rappelé pour m’étonner que nous ayons été coupé, il m’a expliqué avoir raccroché et ne plus vouloir m’entendre tant que je n’étais pas disposé à payer le montant qu’il désire.

Le lendemain lorsque je l’ai rappelé, au lieu de me dire bonjour, il m’a demandé si j’avais changé d’avis sur la valeur de son entreprise. J’ai commencé à répondre négativement. Avant la fin de ma phrase il avait raccroché.

Le 26 Janvier, sur une dernière tentative, j’ai compris qu’en réalité M. Martin n’était pas prêt à vendre et que son refus de négocier le prix était en fait un moyen de faire échouer la vente. Ce monsieur, âgé de 62 ans, fait partie de ces entrepreneurs qui meurent avec leur entreprise.

Il l’a mise en vente, probablement sous la pression familiale. Mais il ne se voit pas vivre sans son entreprise.

Je lui ai confirmé une dernière fois mon offre par écrit, au cas où il changerait d’avis. Puis j’ai classé ce dossier, probablement de façon définitive.

Outre cette merveilleuse expérience où j’ai pu réviser certains fondamentaux de mon métier, j’ai appris, entres autres, qu’il fallait interroger un vendeur potentiel sur ces projets, une fois son entreprise vendu.
J’ai aussi pu refaire de la charcuterie, ce qui est un vrai bonheur, même si j’ai maintenant des réserves pour les cinq ans à venir !



saucisson-maison

Dernière mise à jour: le 01/02/2009


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